(蓝源家族财富管理研究院）
家族企业除了正经受着中国经济增长方式转变和经济结构调整带来的风险与挑战，现在还不得不面对接班问题。伴随六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能难免出轨，其中涉及无数细节安排。
无论对于富一代还是富二代，传承都意味着耐心与智慧的考验。接班已经成为中国企业家族最大的政治，并日益受到重视。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。在中国，50、60 后富人往往在继承人进入教育期之时，就已经把培养他们接班纳入了计划。富二代一方面拥有着令人羡慕的资源，另一方面却肩负着常人没有的接班压力。尤其是在这经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。引导民企顺利完成代际交接，意义重大。
接班人6-30岁的培养安排
纵观海内外接班成功的案例，接班人培养是围绕着能力构建和权力传递的一项系统工程。爱马仕家族认为，继承人6岁时就应开始，培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实 习都应受到鼓励。
由于独生子女政策的影响，多数中国家族企业的第一代创业者在挑选下一任领导人时，没有更多的选择余地。在早早就定下企业未来接班人的情况下，第一代应当注重以下几点能力的培养：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路;同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。
要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。这个培养过程大约可分为四个阶段，每个阶段都有不同的目标。
前青少年阶段(6-12岁)
在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。
第一种是“延迟满足”，亦即培养孩子对即时报酬(通常更小)的抵抗能力，以等待长远的报酬(通常更多并且更持久)。延迟满足能够预防冲动性行为，鼓励孩 子设立计划目标，并获得完成挑战后的自信。研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及 行动进行自我调控。
第二种要着力培养的重要品行是强烈的工作责任感。这并不意味着简单地给孩子施加压力要好好学习—这是被动的，而是帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。
帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出其兴趣点。其次，给予他们发展此项兴趣的机会，并为 他们有激情的事物设定较高的成就期望。孩子需要明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能。第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再 厉。
在此阶段，家长可以将孩子带到企业，非正式地将业务展现给他们，不要为完成某些特定的任务而施加压力，反要培养他们对业务的兴趣并且鼓励他们感知这种生活方式。让他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员他们也想做出自己的贡献。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突，以免留下负面印象。
青少年阶段(12-20岁)
这是评估年轻继承人个性与兴趣的重要早期阶段。哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯(John Davis)教授，曾对参加哈佛商学院高管培训课程的学生做过多次非正式调研（这些学生都是企业家或家族企业领导人）。他问学生们，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人都说在10-14岁左右。
这时也比较适合讨论家族企业以及继承人对家族成员、员工、顾客和社会的责任，让继承人明白，要为了所有人的利益而在未来的某个时刻接手并经营好企业。这样能帮助继承人明白附着在他身上的期望。他会了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。
在此阶段，支持继承人努力赚钱的想法和做法很重要，尽管通常与家族企业无关。有人可能对自由、独立地创造感兴趣而选择自己创业，还有人可能更喜欢在家族企业里实习。继承人的这两种发展轨道都应该受到家族的鼓励。
年轻成人阶段(21-30岁)
年轻成人的阶段则是继承人探索其个人兴趣与爱好的时候，了解自己的长处、短处和自己渴望的生活方式。这会进一步加强继承人接管企业的内部动力，以自己的方式继承企业。
这阶段的年轻继承人渴望自我独立，探索世界。子女通常会感激上一代给予他们在教育、家族企业里实习以及其他机会，但能让他们独立选择教育地点、学习专业、工作地点以及工作内容也很重要。这并不意味着他们对上一代的建议和劝告不领情，只是说明他们想感觉到自己拥有做出 最终决定的能力。年轻人喜欢并会听从劝告和引导，他们只是需要感觉到自己能够做出决定。
理想的方法是第一代对于发展目标给予定义指引和期望，并聆听继承者的志向，共同决定一个双方都满意的计划。某些“家长-继承人”也许喜欢让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，其他人也许更喜欢继承人在正式进入家族企业前先在外部获得工作经验。无论是哪种轨道选择，职业规划、商业技能培养以及反馈/评价流程均极为重要。
在此阶段，家长与继承人之间建立起“成人-成人”的关系很重要，这是双方日后成为成功商业伙伴的基石。其核心元素包括三个方面。
1.培养出家长与继承者间的有效工作关系，让双方感受尊重、激励以及敞开心扉倾听彼此的反馈。这种工作关系不一定意味着继承人需要在企业工作，而是双方建立起共同目标，并且朝着这个目标前进。
2.让继承人建立起健康的自主性，允许继承人对于家族企业发表建设性意见。
3.建立安全、开放的沟通环境，避免出现失望的焦虑或者不够格的感受。这将允许家长与继承人坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有着重大影响的问题。这种坦率沟通能够使得家长对继承人更有影响力。
成熟成人阶段(30岁以上)
在成熟成人阶段， 继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都会变得更加清晰，是时候明确定义他在企业中的理想角色与完成计划的时间表了。家长与继承人需要在如何达成理想角色上取得共识。这包括识别继承人的过渡角色，清晰地表达继承人需要达到的成就或者需要展示的能力，与主要利益相关者建立信任，以及在企业总体情况尚佳的时候选择适宜时机让渡领导权。
在继承人在学习企业知识时，如果能有值得信任的非家族导师，提供实时帮助是很重要的。家长担任导师的角色，由于在公私两重不同身份上难以及时转换，不免会增加摩擦的机会，导致家长与继承人间建立起负面关系。因此，许多家族企业通常让一位经验丰富的非家族成员担任导师。导师需要非常丰富的经验，能够预测学生会犯的 “错误”，例如，在训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境;或者当学生没做出最佳决策时，马上用和善的态度指出，这种方式可以保护继承人的自信。
当继承人准备好承担领导职务时(不完美、但基本已经熟练)，而不是当家长准备好放手时，就应该将所有权(股权)以及管理权(控制权)转交给继承人。在家长仍旧有精力给予 指引时将控制权交给继承人，才能够保证世代传承的成功。继承人能够成长为企业领袖，同时还能获得家长的建议与支持。
传承的问题，在于两代人之间如何做好权力交接，来减少传承带来的阵痛，因为第二代继承人很可能拥有与第一代企业家截然不同的做事方法。这其中，继承人是否已经做好了接管控制权的准备，是家长最为关心也最为头疼的问题。如果没有一个完整的培养计划和合理交接安排，家长可能永远都不会认为继承人准备好了。
